Im dritten Szenario geht es um eine Personalabteilung eines Konzerns, die sich einer bekannten Herausforderung stellen muss: Die Gewinnung von qualifiziertem Fach-/Führungspersonal vor dem Hintergrund des demographischen Wandels. Nehmen wir an, bei dem Konzern handelt es sich um einen Automobilhersteller, der insbesondere sogenannte MINT-Absolventen als neue Mitarbeiter finden möchte. Die Idee ist hierbei, dass die Personalabteilung (der MOOC-Veranstalter) ein Thema initiiert, das zum Auftrag des Unternehmens gehört. Sagen wir im vorliegenden Beispiel lautet das Thema des MOOCs: „Die Zukunft von Elektroautomobilen – Chancen und Herausforderungen“. Die gute, offene Kommunikationsstrategie des Unternehmens stellt ihre Absicht (Gewinnung von neuen Mitarbeitern) gleich zu Beginn vor und erhofft sich damit eine zusätzliche Motivation. Beiträge aus dem Wissensbereich/-management des Unternehmens dürfen natürlich nicht einem betriebsinternen Sperrvermerk unterliegen (sicher eine besondere Herausforderung!).

Kundensegmente – Für wen schöpfen wir Wert?  

Die erklärte Absicht ist das Recruiting von Fachpersonal, d.h. das Unternehmen selbst ist ein interner Kunde der Personalabteilung. Interessenten, Hochschulabsolventen und ganz besonders die aus den MINT-Fächern (hier nochmal segmentiert speziell Ingenieure) bilden das zentrale externe Kundensegment.

Wertangebote – Welchen Wert vermitteln wir der Zielgruppe?

Dem internen Kunden wird die Dienstleistung des Personalrecruitings angeboten. Die Fachabteilungen haben ihre Bedarfe festgelegt, die mithilfe der Personalabteilung gedeckt werden sollen. Den externen Kunden werden attraktive Stellenangebote offeriert, obwohl natürlich die Aufmerksamkeit durch die Veranstaltungsform MOOC im Vordergrund steht. Der grundsätzliche Mehrwert für alle Interessenten und Absolventen ergibt sich aus den angebotenen Materialien zum Thema sowie den Expertenbeiträgen und den Feedbacks auf Teilnehmerbeiträge – quasi ein großer kostenloser Wissenspool zum o.g. Thema. Eben ein kostenloses offenes Lernangebot aus erster Hand.

Kanäle – Über welche Kanäle können unsere Zielgruppe erreicht werden?

Die Bewerbung kann zunächst über alle klassischen als auch elektronischen Medien erfolgen. Der MOOC selbst wird via Web und insbesondere über Social Media betrieben. In der Endphase (Auswahl von Bewerbern) finden persönliche Gespräche mit potenziellen Bewerbern statt.

Kundenbeziehungen – Welche Art von Beziehungen erwartet unsere Zielgruppe?

Die wichtigste Kundenbeziehung besteht auch hier darin, dass die MOOC-Community gepflegt wird. Ein echter Mehrwert für Interessenten besteht im qualifizierten und damit hier sehr praxisnahen Feedback zu eigenen Beiträgen/Fragen. Grundsätzlich hält die Mitbeteiligung der Teilnehmer das gesamte Lehr-/Lernszenario lebendig.

Einnahmequellen – Für welche Werte sind unsere Kunden bereit zu bezahlen?

In diesem Modell werden keine direkten extern Einnahmen generiert. Intern könnte natürlich das Personalwesen auch wie ein Profitcenter gesehen werden . Die eigentliche Wertschöpfung des Unternehmens besteht quasi in der Gewinnung von qualifizierten Mitarbeitern und bestenfalls in einem Imagegewinn. Der Erfolg dieses Modell muss sich dann an den klassischen Aufwänden für Marketing und Personalrecruiting messen lassen. Ggf. ein weiterer Aspekt sind die erarbeiteten Teilnehmerbeiträge, die ebenfalls wertschöpfende Beiträge liefern könnten.

Schlüsselressourcen – welche sind erforderlich?

Die Personalabteilung hat die Aufgabe eines Initiators. Für das Betreiben des MOOCs sollte sie ein Projektteam von internen und externen Experten zusammenstellen. Es gilt MOOC-Experten als Berater zu gewinnen. Dabei stellen die vorhandenen Netzwerke, also Beziehungen zu Schlüsselpartnern die wichtigste Ressource dar.

Schlüsselaktivitäten – Recherche, Qualitätssicherung, Betreuung und Beratung

Nach der Gewinnung des Projektteams ist die eigentliche Personalabteilung erst wieder in der Endphase (Bewerberauswahl) gefordert. Das Expertenteam hat neben dem eigentlichen Betrieb des MOOCs (Qualitätssicherung, Betreuung und Beratung) zusätzlich die Aufgabe Talente zu entdecken. Dazu ist eine gezielte Auswertung von Teilnehmerbeiträgen erforderlich, die anschließend an die Personalabteilung für die Endphase weitergeleitet wird.

Schlüsselpartnerschaften – Inhalte, Experten und Lehrbeauftragte

Auch hier sind die Schlüsselpartnerschaften wieder das zentrale Element: Angefangen von der didaktischen Konzeption, der Bereitstellung von Inhalten bis hin zum eigentlichen Betrieb (Betreuung der Lernenden) des MOOCs sind Hochschulen sicher als wichtige Partner zu sehen. Darüber hinaus könnten weitere Bildungs- oder Forschungsinstitute beteiligt werden. Auch das Expertenwissen von Zulieferern könnte wertvolle Beiträge zusteuern.

Kostenstruktur – welche sind hier besonders zu berücksichtigen?

Im Wesentlichen kommen hier die laufenden Personalkosten (intern/extern) zum Tragen sowie Honorare für Beratung, Expertenbeiträge und die Vergabe von Lehr- und Betreuungsaufgaben. Ebenso entstehen Kosten für den Betrieb der technischen Infrastruktur usw.

Welche Ideen/Anregungen/Fragen haben Sie zu diesen noch sehr simplen Modellen?

Einleitung

Alle folgenden Überlegungen stellen nur kurze Impulse dar und sollen gerne hinterfragt, ergänzt und weiterentwickelt werden. Im ersten Modell gehe ich davon aus, dass wir in Zukunft mehr im Beruf stehende Menschen qualifizieren müssen. Sollen am Ende der Qualifizierung Hochschulabschlüsse stehen, müssen die Teilnehmer ihre Kompetenzentwicklung anhand von erworbenen ECTS-Punkten nachweisen. Damit wird in den Bachelor-/Masterstudiengängen der Leistungsnachweis (in Einheiten des Arbeitsaufwandes des Lerners) von einer Hochschule bestätigt. Dies ist sicher ein ganz klassischer Ansatz, der sich deshalb auch als erstes anbietet in dem erwähnten Modell abgebildet zu werden.

Also gehen wir von folgender Situation aus: Ein Verbund von Hochschulen hat in seiner Strategie beschlossen, in Zukunft mehr berufsbegleitende Programme anzubieten und dafür das Thema MOOCs besonders zu fördern. Ziel ist es die Außendarstellung des Hochschulverbunds als modernen innovativen Verbund zu verbessern und insbesondere mehr Studierende, die bereits im Beruf stehen, für sich zu gewinnen. Was könnte er machen, um diesen Ansatz zumindest kostendeckend zu entwickeln?

Kundensegmente – Für wen schöpfen wir Wert?   

Die Hochschulen identifizieren zunächst einen Studienbereich, in dem viele der Interessenten mutmaßlich Internet-affin sind, also z.B. den Bereich Wirtschaftsinformatik oder die sogenannten MINT-Berufe. Die Zielgruppe wären Studieninteressenten für diesen segmentierten Bereich, die im Beruf stehen und diesen nicht für ein Vollzeitstudium aufgeben möchten. Also ein berufsbegleitendes Angebot, das nicht unbedingt ein Massenmarkt bedient, aber in Zukunft immer wichtiger wird.

Wertangebote – Welchen Wert vermitteln wir der Zielgruppe?

Ein ganzes Curriculum, bestimmte Module, oder Teile daraus, sind als xMOOCs aufbereitet und ermöglichen es den Studierenden an diesen Modulen kostenlos teilzunehmen. Teilnehmer, die an einem geprüften Leistungsnachweis teilnehmen möchten, melden sich formal an. Nach erfolgreichem Abschluss eines Leistungsnachweises bekommen sie ein Zertifikat, das den Erwerb von ECTS-Punkten bestätigt. Der Mehrwert läge zunächst einmal darin, dass das Studium berufsbegleitend, mit sehr breitem Angebot (Auswahl aus dem Verbundangebot) und selbstbestimmt durchgeführt werden könnte.

Was ist der Unterschied zu einem klassischen Fernstudium? Die mögliche (!) Offenheit des xMOOC-Formates bietet die Chance zum kollaborativen Lernen mit gewünschter Meinungsvielfalt, wobei der individuelle Lerner seine Lernzeit und Lerntempo mitbestimmen kann. Auch die Beteiligung von ausländischen Partnern und damit internationalen Komponenten führen hier zu einem Mehrwert, den wir im klassischen Fernstudium i.d.R. nicht finden. Also das Angebot erleichtert dem Studierenden sein Studium und die Organisation seiner Lebensumstände.

Marketingaspekt: Außerdem klingt ein MOOC-organisiertes Studium doch viel moderner .

Kanäle – Über welche Kanäle können unsere Zielgruppe erreicht werden?

Klar, über das Web… Wenn wir wie oben beschrieben von einer eingegrenzten Zielgruppe sprechen, dann sollten wir in der Lage sein die Kanäle genauer zu spezifizieren. Welche Kanäle im Web werden von diesen Studieninteressenten genutzt? Ein zentraler Kanal könnte zum Beispiel Facebook sein. Im Vergleich zur typischen MOOCer Community sind Studierende generell nicht so stark in Twitter vertreten. Eines der ersten Beispiele, dass noch vor dem MOOC-Hype an den Start ging, war die London School of Business and Finance mit ihrem MBA-Programm. Andere Kanäle könnten über Berufsverbände oder Kammern bedient werden. Zur Bewerbung des Angebotes müsste in diesem Fall sicher noch die Gamer-Szene noch genauer untersucht werden J). Die eigentliche Distribution der Inhalte erfolgt über freie/offene Instrumente des Webs, die Betreuung und Lernpfadberatung via Social Media.

Kundenbeziehungen – Welche Art von Beziehungen erwartet unsere Zielgruppe?

Hier fängt es an interessant zu werden: Wie viel persönliche Unterstützung benötigt ein solches Angebot? Welche Selbstlernkompetenzen, welche Medienkompetenzen können wirklich vorausgesetzt werden? Welche neue Rolle müssen die Gastgeber/Dozenten einnehmen können? Wichtig ist sicher die intensive Pflege von Communities, d.h. die Förderung des Austausches der Teilnehmer untereinander. Auch die Mitbeteiligung an der Gestaltung der Inhalte bzw. Setzung von Schwerpunkten würde zur Förderung der Kundenbeziehung führen. Ich denke, insbesondere an diesen beiden Punkten hapert es in vielen xMOOC-Angeboten, wie von Rolf Schulmeister zu Recht beklagt. Andererseits stellt dies sicher auch eine der größten Herausforderungen dar. Auch hier ist der Verbundansatz eine wichtige Voraussetzung zur Sicherung der Qualität.

Einnahmequellen – Für welche Werte sind unsere Kunden bereit zu bezahlen?

Klassisch könnten in den verteilten Standorten, also auch bei den Partner-Hochschulen „Prüfungs-Center“ gerne auch virtuell, eingerichtet werden, die dann gegen eine angemessene Prüfungsgebühr ordnungsgemäße ECTS-Prüfungen abnehmen würden. Eine Einschreibe-, Mitglieds- oder Nutzungsgebühr entfällt! Ich denke die vielfältigen amerikanischen Überlegungen zu weiteren Einnahmen funktionieren am deutschen Markt nur sehr begrenzt. Wobei selbst in den USA sind die Hauptakteure sehr unsicher: „Even Ms. Koller is unsure about the future of MOOCs — and her company.“

Ein weiterer wichtiger Unterschied zum klassischen Fernstudium. Nutzer, die keinen Abschluss erreichen wollen, profitieren kostenlos von diesem Angebot. Der Betreiber profitiert ggf. auch von den Beiträgen dieser Teilnehmer, in jedem Fall sind es auch Multiplikatoren.

Durch Einbindung weiterer Wirtschaftspartner (z.B. nach dem Vorbild von Udacity, edX, Coursera in Verbindung mit z.B. VMWare ) bekämen die Studierenden kostenfreien Zugriff auf bestimmte Software-Lizenzen. Zusätzlich könnten mit diesen Partner Werbeeinnahmen generiert werden.

Sekundäreffekt: Zurzeit ist die Aufmerksamkeit für MOOCs auch in Deutschland relativ groß. Die anbietenden Hochschulen haben die Möglichkeit das Format „crossmedial“ zu bewerben und könnten dadurch die Nachfrage insgesamt steigern.

Schlüsselressourcen – welche sind erforderlich?

Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere Wertangebote, unsere Distributionskanäle, unsere Kundenbeziehungen und unsere Einnahmequellen? Die personellen Ressourcen stehen bei einem solchen Vorhaben sicher im Vordergrund. Die Entwicklung und Akkreditierung erfordert einen zunächst einmaligen Aufwand, um ein solches neues Format als Studienprogramm anbieten zu dürfen. Natürlich müssen die Qualitätssicherung und die wiederkehrenden Re-Akkreditierungen ebenfalls im Aufwand berücksichtigt werden. Bei der Entwicklung spielen insbesondere rechtliche Aspekte (Urheberrecht) eine nicht zu unterschätzende Rolle, da es ja anschließend um eine offene Verteilung und Verwendung gehen soll, also im besten Fall um CC-lizensierte Materialien. Im Betrieb sind sicher die Gastgeber/Dozenten ganz besonders bei der Lernerbetreuung (vgl. oben Kundenbeziehung) gefordert.

Schlüsselaktivitäten – Produktion, Betreuung und Prüfungswesen

Wie im vorherigen Punkt beschrieben gehört zur Produktion nicht nur das Erstellen der Lernmaterialien (z.B. Videos) sondern auch die Erfüllung von einer Reihe von formalen Anforderungen (z.B. Akkreditierung). Ebenfalls oben erwähnt, die Betreuung der Teilnehmer ist während des Betriebs die wichtigste, qualitätssichernde Herausforderung. Hier trennen sich didaktisch wohl durchdachte Konzepte von schlechten Angeboten, die Rolf Schulmeister erwähnte. Notwendig sind auch auf Seite der Lehrenden neue Kompetenzen, wie z.B. Lernpfadberatung. Schließlich muss über das Prüfungswesen nachgedacht werden. Also weg von klassischen Prüfungen oder auch E-Assessments, hin zu mehr kompetenzorientierten Prüfungsformen (Portfolios in Form von Teilnehmerbeiträgen usw.), die wiederum einen erheblichen Aufwand (Schlüsselaktivität) erforderlich machen. Qualität hat seinen Preis.

Schlüsselpartnerschaften – entscheidender Faktor für ROI

Jetzt kommen wir zu einem ganz zentralen Punkt in diesem Modell: den Schlüsselpartnerschaften, also hier dem Verbund von einer geeigneten (!) Anzahl von Hochschulen im In- und Ausland. Darüber hinaus könnten auch andere geeignete Weiterbildungspartner im Sinne der Öffnung der Hochschulen gegenüber der beruflichen Bildung einbezogen werden (Thema Anrechnung beruflicher Kompetenzen) oder als Unterstützer wie oben bei den Einnahmequellen erwähnt.

Das hier angedachte Modell funktioniert aus meiner Sicht nur im Verbund, in dem insbesondere zwei Schlüsselaktivitäten gemeinsam betrieben werden, nämlich die Entwicklung und die Betreuung. Für eine einzelne Hochschule wären der Aufwand und das Risiko auf dieser Ebene (akkreditiertes Programm) sicher zur Erzielung eines ROI´s zu hoch. Gerade der Reiz sich Hochschul- und Länder-übergreifend zu vernetzen, macht einen wesentlichen Mehrwert dieses Angebotes möglich, um sich von bestehenden Angeboten abzugrenzen.

Kostenstruktur – welche sind hier besonders zu berücksichtigen?

In diesem Modell kommt neben den laufenden Personalkosten bei der Entwicklung, Betreuung und im Prüfungswesen noch der Aufwand der Akkreditierung und Qualitätssicherung (laufende Evaluationen) hinzu. Die Betriebskosten bestimmter Plattformen sind im Vergleich dazu nahezu zu vernachlässigen. Nicht zu unterschätzen sind die Kosten für Tools, Lizenzen und Ausstattung bei der Produktion qualitativ hochwertiger Inhalte. Freilich, diese Aufzählung ist noch weit von einer Vollkostenbetrachtung entfernt, allein wenn ich an die Erstellung von Abschlussdokumenten (Urkunden) denke, die dann doch nicht nur elektronisch produziert werden können .

Fortsetzung folgt morgen:  Blended MOOCs im LLL  3#4